En esta conversación con Juan Jesús Lara, su director General, el análisis se centra precisamente hacia esa gestión. Cómo una cooperativa con más de ocho décadas de historia ha sido capaz de redefinir su modelo sin perder su identidad cooperativa, y cómo la profesionalización, la digitalización y la diferenciación comercial han marcado el nuevo posicionamiento de la compañía en los últimos años, llevándolos a alcanzar cifras de negocio récord.
Una cooperativa con 82 años de historia que ha sabido reinventarse
Juan Jesús define CASI como una empresa ‘especial’. No solo por su dimensión o por su peso histórico dentro de la agricultura almeriense, sino porque su estructura condiciona completamente la manera de tomar decisiones. “Una cooperativa de primer grado no funciona igual que una empresa privada. Todo está dirigido al beneficio del socio agricultor. La rentabilidad tiene sentido únicamente si repercute en ellos”, explica.
Desde aquellos primeros diez o quince agricultores que comenzaron comercializando producto en mercados locales, la evolución de CASI ha ido ligada a la propia transformación de la agricultura almeriense. La entrada de España en la Comunidad Económica Europea, el desarrollo del modelo invernadero y la mejora de las comunicaciones permitieron que el tomate almeriense comenzara a conquistar los mercados europeos en invierno, cuando gran parte del continente no podía producir.
La aparición de variedades de larga vida, junto a unas condiciones climáticas capaces de producir sin grandes costes energéticos, consolidó durante años una posición privilegiada para el tomate almeriense. Pero ese equilibrio comenzó a cambiar a partir de mediados de los 2000. “La amenaza de Marruecos cambió completamente el escenario. Nosotros perdíamos competitividad en productos commodity mientras otros orígenes reducían muchísimo sus costes de producción”, reconoce.
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El momento de girar el “transatlántico”
Cuando Juan Jesús asume la dirección general hace ahora cinco años, la situación exigía una redefinición profunda del modelo. “El primer proyecto estratégico fue literalmente girar un transatlántico”, resume. Con este ejemplo representa una respuesta a un contexto de años complejos para el tomate español. Mientras Marruecos duplicaba su capacidad exportadora, España perdía peso en el mercado europeo. A ello se sumaron problemas varietales, la irrupción del virus rugoso y una creciente presión sobre la rentabilidad del agricultor.
Ante esto, Lara propuso construir una estrategia basada en tres pilares: diferenciación varietal, especialización comercial y profesionalización interna.
Uno de los primeros movimientos fue acelerar radicalmente el sistema de innovación varietal. CASI pasó de trabajar procesos de selección que podían tardar hasta seis o siete años, a desarrollar programas intensivos con más de 150 variedades probadas anualmente bajo condiciones extremas.
El objetivo era doble. Por un lado, encontrar materiales resistentes y, al mismo tiempo, construir una oferta exclusiva capaz de diferenciarse frente a los productos más estandarizados del mercado. “No podíamos competir en costes laborales con Marruecos. Lo que sí podíamos hacer era producir tomates que otros no pudieran hacer”.
Ese cambio estratégico transformó progresivamente el portfolio de la cooperativa. Hace apenas unos años, las especialidades representaban alrededor del 20 o 30% de la oferta de CASI. Hoy ya suponen más de la mitad del portfolio comercializado.
La clave no ha sido únicamente lanzar nuevas referencias, sino variedades exclusivas adaptadas a nichos muy concretos del mercado europeo, muchas vinculadas a condiciones específicas de cultivo y protocolos de calidad diferenciados. “Hay tomates que solo podemos hacer nosotros. Si un cliente quiere ese producto concreto, tiene que venir aquí a comprarlo, ofreciendo la calidad que nadie puede igualar en invierno, nosotros teníamos que conseguir no vender tomates, sino que vengan a comprarlos, porque no hay nada igual”.
Ese movimiento permitió también reorganizar completamente la convivencia entre las dos grandes vías comerciales históricas de CASI, la subasta y la comercialización programada. La cooperativa rediseñó ambos canales para evitar duplicidades y conflictos internos de mercado, diferenciando variedades, formatos y destinos comerciales. Un cambio especialmente importante en una estructura donde tradicionalmente la subasta concentraba la mayor parte del volumen. “El problema no era solo vender más. Era evitar que nuestros propios canales compitieran entre ellos”, explica.
Profesionalización y visión empresarial
Más allá del producto, Juan Jesús considera que uno de los grandes cambios de estos años ha sido introducir una visión mucho más empresarial dentro de la cooperativa. Con la formación de ingeniero agrónomo e industrial, con experiencia previa en gestión operativa y dirección en otras compañías del sector, como Agroponiente, reconoce que parte de su aprendizaje llegó en las empresas donde tuvo más contacto con la parte ‘business’ de la compañía, “entender cómo funciona una empresa desde arriba cambia completamente tu manera de gestionar”. Esa visión se trasladó rápidamente a CASI mediante una reorganización interna orientada a reducir estructuras excesivamente fragmentadas y ganar velocidad ejecutiva.
Digitalizar una cooperativa histórica
Otro de los grandes retos fue la transformación tecnológica. CASI contaba con estructuras muy consolidadas y equipos con décadas dentro de la organización. Cambiar dinámicas internas en una cooperativa histórica no era sencillo.
Sin embargo, la dirección impulsó un proyecto de digitalización integral orientado a tener control operativo y financiero en tiempo real. “Yo quería tener la empresa en el móvil”.
Hoy, la dirección trabaja con sistemas capaces de monitorizar costes, ventas, productividad y desviaciones operativas al instante, incorporando indicadores de gestión y alarmas que permiten reaccionar rápidamente ante cualquier desviación.
Para Juan Jesús, ese salto resulta imprescindible en un negocio donde pequeñas diferencias de eficiencia tienen un enorme impacto económico, por lo que, detalla, “la agricultura se mueve en céntimos. Un céntimo en nuestra cuenta de resultados son millones de euros”.
Mantener el rumbo
Tras completar el primer plan estratégico de cinco años, CASI ya trabaja en una nueva hoja de ruta para los próximos cinco. La diferencia es que ahora el objetivo ya no consiste en transformar completamente el modelo, sino en consolidar lo construido y adaptar la estructura al nuevo tamaño alcanzado. “Ya tenemos el transatlántico con el rumbo correcto, ahora tenemos que adaptarlo a la dimensión alcanzada”, explica.
Entre los nuevos proyectos aparecen automatizaciones industriales, ampliaciones logísticas, comunidades energéticas, valorización de residuos agrícolas y nuevos espacios sociales para socios. Pero más allá de la inversión física, Juan Jesús insiste en que el verdadero reto es seguir siendo competitivos: “tenemos que conseguir que dentro de 20 años siga habiendo agricultores que quieran defender este modelo”, argumenta.
Tradición y tecnología
Uno de los grandes retos ha sido combinar el conocimiento histórico de la cooperativa con nuevas capacidades tecnológicas. Juan Jesús insiste en que una empresa como CASI no puede prescindir de quienes llevan décadas entendiendo el tomate, el cultivo y el comportamiento del producto.
“El tomate hay que conocerlo para trabajarlo. Hacemos un producto muy premium y necesitamos a la gente que sabe cómo se cultiva y cómo se comporta”, pero para Lara ese conocimiento tradicional convive ahora con calibradores de inteligencia artificial, sistemas de detección de defectos internos y externos, herramientas de predicción y maquinaria capaz de analizar el producto sin destruirlo.
La clave, según explica, está en unir ambos mundos, la experiencia de quienes conocen el producto y la visión de quienes dominan la tecnología, la programación, la automatización y el dato.
Gestionar bajo incertidumbre
Los resultados de los últimos años han acompañado a CASI. Juan Jesús reconoce que la cooperativa ha cerrado algunos de los mejores ejercicios de su historia, tanto para la entidad como para sus agricultores. Sin embargo, evita atribuirlo únicamente a la gestión, sino al conjunto de la estructura, porque “ni antes era tan malo ni ahora soy tan bueno. Yo soy el mismo”.
Con esa frase resume una realidad muy propia del sector hortofrutícola, la gestión importa, pero el mercado, la climatología, los virus, el consumo y los problemas en otros orígenes pueden alterar completamente una campaña. Por eso, para él, la clave no está solo en acertar con el resultado final, sino en tener una organización preparada para reaccionar.
Análisis y empatía
Cuando se le pregunta por las cualidades para dirigir una entidad de esta dimensión, Juan Jesús no duda. La primera es la capacidad analítica. Gestionar una cooperativa de cientos de millones de euros exige entender números, procesos, rentabilidades y operaciones con precisión.
Pero la segunda, dice, es incluso más determinante, la empatía. “Muchos directivos fallan porque no son empáticos con la gente, aquí hay que bajar al barro. Tienes que visitar, escuchar y que vean que eres uno más”. Concluye que, en una cooperativa, el despacho no basta, hay que bajar a la finca, escuchar al socio, entender sus problemas y acompañarlo cuando una campaña no va bien. “La dirección, sostiene, no puede limitarse a mirar los indicadores desde la oficina”.
Una motivación ligada al territorio
A nivel personal, Juan Jesús reconoce que dirigir CASI tiene un componente emocional evidente. Almeriense, formado como ingeniero, llegó a la cooperativa sin proceder de una familia agrícola ni de una estructura interna previa. “Entré en CASI sin conocer a nadie. No soy hijo de agricultor ni hijo de directivo. La vida te pone en el sitio adecuado y ahora hay que defenderlo”.
Esa responsabilidad pesa especialmente cuando se presenta ante una asamblea de más de 1.500 socios. Para él, estar al frente de una de las cooperativas más históricas de la agricultura española supone una mezcla de orgullo, exigencia y compromiso. “Me motiva mucho este sector. Espero estar aquí los 20 años que me quedan hasta jubilarme”.
