Neus Fernando Martínez,
Marketing & Communication Value Chain de Semillas Fitó.
La gran pregunta es quién escucha realmente al consumidor. En la práctica, quien tiene una mayor capacidad de escucha estructurada es la distribución. Las cadenas trabajan con información en tiempo real sobre rotación, ticket medio, frecuencia de compra o comportamiento por categorías. Son quienes están más cerca del momento de decisión final y quienes detectan primero hacia dónde se mueve el consumo.
PUBLICIDAD
Las marcas aportan una segunda capa de interpretación mucho más cualitativa. Cuando están bien construidas, no solo ayudan a vender un producto, sino a generar significado alrededor de él. Son capaces de detectar tendencias, motivaciones, estilos de vida o nuevas ocasiones de consumo. En muchos casos, incluso terminan construyendo preferencia y valor dentro de categorías que antes funcionaban únicamente como commodities.
El productor, en cambio, históricamente ha trabajado condicionado por dinámicas mucho más operativas y enfocadas a responder a las necesidades inmediatas del mercado. Durante años ha recibido estas necesidades a través de señales indirectas: precios, calibres, rechazos o exigencias comerciales. Eso ha generado, en algunos casos, una desconexión progresiva respecto al consumidor final.
Aun así, el sector ha evolucionado enormemente en las últimas dos décadas. Hoy existe una orientación mucho más clara hacia el consumidor y una colaboración creciente entre distribución, productores y empresas especializadas capaces de transformar tendencias en innovación varietal, conceptos diferenciales y propuestas de valor.
Es precisamente ahí donde el modelo “Value Chain” adquiere relevancia. La clave ya no está únicamente en producir bien, sino en
conectar todos los eslabones de la cadena para traducir necesidades de consumo en soluciones rentables y sostenibles para
el productor.
Cada vez más agricultores entienden no solo qué deben producir, sino por qué ese producto genera preferencia en el mercado y ese cambio de mentalidad es estratégico. Porque hoy la demanda ya no se define únicamente por cuestiones agronómicas o comerciales, se define por experiencia de consumo.
La distribución decide qué formatos, variedades o calibres llegan al lineal basándose en tendencias y comportamiento del consumidor. Aunque todavía existen inercias comerciales históricas según países o mercados, el consumo se está globalizando y el consumidor es mucho más exigente. Ya no acepta únicamente lo que se le ofrece; busca una experiencia adaptada a sus necesidades reales.
Eso obliga a toda la cadena a adaptarse constantemente, lo que significa asumir costes, riesgos e inversiones. El mercado cambia a enorme velocidad y aparecen tendencias continuamente, pero no todas representan oportunidades sostenibles. La dificultad está en identificar dónde realmente se puede construir valor diferencial.
A esto se suma una contradicción cada vez más evidente: la diferencia entre lo que el consumidor dice y lo que realmente compra. Ganan peso conceptos como sostenibilidad, proximidad u origen, pero en el momento de compra siguen mandando elementos mucho más inmediatos: sabor, precio, calidad percibida o conveniencia.
Vivimos en una tensión permanente entre convicción y conveniencia. Por eso las encuestas ya no son suficientes. La planificación productiva necesita combinar dos dimensiones, lo que el consumidor declara y lo que realmente hace en el lineal.
En este escenario, la innovación tampoco depende únicamente del productor. La innovación nace del consumidor, pero la distribución decide qué propuestas llegan realmente al mercado y cuáles tienen capacidad de escalar. Como vemos, el éxito de categorías ready-to-eat, snacks saludables o productos premium, demuestran que todavía existe un enorme margen para construir valor dentro del sector hortofrutícola.
