Más allá de situación coyuntural, y difícil para el cultivo de hoja, el objetivo es poner el foco en la gestión, la estructura, el liderazgo, la adaptación y los mecanismos que permiten a una compañía responder a un entorno cada vez más complejo. Todo ello desde un lenguaje empresarial, pero incorporando también la empatía y la personalidad que hay detrás de cada decisión, porque entender una empresa es, en gran medida, entender a las personas que la dirigen.
Del retail a Primaflor
Eduardo Córdoba director, general de la compañía, conoce bien los dos lados de la mesa. Su perfil combina experiencia comercial, visión estratégica y conocimiento operativo. Antes de liderar Primaflor, pasó casi dos décadas en Carrefour, donde desarrolló buena parte de su carrera profesional en puestos ligados al retail, la gestión comercial y las operaciones. Esa experiencia marcó su forma de entender el negocio y le permitió llegar a Primaflor hablando el mismo idioma que la gran distribución.
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Entró en Primaflor en 2007 como director comercial, en un momento en el que la compañía ya había dado pasos importantes, como la puesta en marcha de su fábrica de ensaladas, pero todavía tenía mucho recorrido por delante. Su primera etapa duró siete u ocho años. Después asumió la dirección general de Bargosa Fruit, una experiencia que, según explica, le permitió probarse y reforzar su perfil directivo. Cuatro años más tarde regresó a Primaflor, la que reconoce como su casa, con otra responsabilidad y una visión más madura del negocio.
“Hemos tenido que reorganizar la compañía para ganar velocidad; crecer no sirve de nada si te hace más lento”
Alma familiar y gestión profesional. Hitos
Cuando define a Primaflor, Córdoba insiste en que la compañía ha sabido conservar lo mejor de una empresa familiar y, al mismo tiempo, profesionalizarse. A su juicio, uno de los grandes aciertos fue haber sabido dar el paso hacia una gestión más profesional sin perder ese ADN. También subraya la capacidad innovadora de la compañía, especialmente en el ámbito agrícola, como una de sus principales señas de identidad.
Córdoba identifica varios momentos clave. El primero fue la apuesta por la cuarta gama, pasar de vender lechuga a procesarla y comercializar ensaladas preparadas, “este hito transformó por completo la compañía”. Aquella decisión obligó a transformar la producción, pero también la forma de hablar con el mercado y con la distribución.
La compañía incorporó perfiles específicos para gestionar cuentas de gran distribución y dio un salto cualitativo en su forma de relacionarse con los clientes. Más tarde llegaron inversiones en invernaderos tecnológicos robotizados, almacenes especializados y proyectos de cultivo vinculados a cadenas internacionales, lo que reforzó su perfil de servicio e innovación.
Posicionamiento y tensión en la cadena
En la entrevista, Córdoba ubica a Primaflor como uno de los suministradores influyentes de Europa. Y lo apoya en tres factores: capacidad de suministro, combinación de volumen y valor añadido, y un nivel de servicio que permite dar respuestas rápidas a la distribución internacional. Según explica, la empresa está presente en la mente de muchos compradores europeos tanto para categorías básicas, como la iceberg, como para productos de mayor valor añadido o más emergentes, como la romana, las hojas orientales o el pak choi.
Para poder alcanzar esta dimensión, apunta a la importancia del dato. Córdoba insiste en que hoy no se puede gestionar una compañía de esta dimensión desde la intuición. Primaflor trabaja con herramientas analíticas para calcular costes, rentabilidades, eficiencia logística e impacto de cada decisión en tiempo real.
En ese salto da mucha importancia a la implantación de SAP y al desarrollo posterior de herramientas de business intelligence que integran el área comercial, agrícola, industrial, financiera y de calidad. Para la empresa, la información ordenada y disponible en tiempo real es una ventaja competitiva.
Crecimiento
Una de las ideas más claras de la conversación es que el crecimiento ya no es opcional. La concentración de la distribución obliga a los operadores a ganar tamaño para atender programas, asegurar suministro y mejorar su eficiencia en compras, logística y negociación.
En este contexto, Córdoba defiende que el sector debe avanzar hacia más colaboración, más sinergias y más acuerdos entre operadores. Reconoce, sin embargo, que sigue faltando cultura de asociación y de trabajo conjunto en muchas áreas del hortofrutícola, “el tamaño no solo importa; en nuestro sector es un punto sin retorno”
En esa línea, la hoja de ruta de Primaflor pasa, tras alcanzar una facturación cercana a los 200 millones de euros, por dar un nuevo salto y situarse en entornos de crecimiento que les acerquen a la cifra de los 300 millones en los próximos años.
Este avance no se apoyará únicamente en el crecimiento orgánico, que como comenta ya muestra signos de madurez, sino en una estrategia combinada que incluye la integración de nuevas empresas. El objetivo es construir un grupo más sólido, con mayor capacidad operativa y mejor posicionamiento en el Mercado, “si la distribución se concentra, tú obligatoriamente tienes que coger tamaño”.
Liderazgo y equipo
Sobre su estilo de liderazgo, Córdoba se reconoce como una persona cercana, participativa y poco impositiva. Dice confiar plenamente en las competencias de su equipo y defiende una gestión basada en el diálogo, la claridad en los mensajes y la exigencia cuando corresponde.
Las decisiones más difíciles, reconoce, suelen estar relacionadas con personas. Comunicar que ya no cuentas con alguien, trasladar que un perfil no encaja en una nueva etapa o asumir ante los accionistas que una inversión no ha dado el resultado esperado.
También, la mano de obra y el relevo generacional aparecen como una de sus mayores preocupaciones. Córdoba lo plantea como un problema de país, no solo empresarial. A la falta de personal se suma el absentismo, que define como estructural y muy lesivo para la cuenta de resultados.
Para cubrir necesidades, la compañía ha trabajado estos años con contingentes en origen, especialmente desde Ecuador, y ha desarrollado estructuras de acogida y gestión interna. Aun así, insiste en que eso no deja de ser una solución parcial ante un problema mucho más profundo, “la mano de obra es hoy uno de los grandes problemas-país para el agro”.
A su juicio, el sector debe seguir siendo atractivo para perfiles técnicos y cualificados, y al mismo tiempo ganar capacidad de influencia institucional.
Una implicación total
La conversación termina con una declaración que resume bien su relación con la empresa: trabaja en Primaflor como si fuera suya, teniendo muy claro que no lo es. Esa frase condensa una forma de entender el cargo desde la implicación, la responsabilidad y el vínculo con el territorio.
Córdoba vincula esa motivación con el desarrollo de Pulpí, con la riqueza generada alrededor de la compañía y con la voluntad de devolver al entorno parte de lo recibido. Desde ahí proyecta también su ambición para la siguiente etapa de Primaflor.
Pese a las dificultades, el mensaje final es claramente optimista. Córdoba describe el hortofrutícola como un sector resiliente, capaz de reinventarse y de sostener empleo incluso en momentos críticos como la pandemia o la crisis inflacionaria.
Reestructuración
Creación de Dirección de Cadena de Suministro
- Acción: Se unifican áreas que antes estaban separadas: aprovisionamientos, calidad stocks e inventarios y planificación.
- Objetivo: Evitar decisiones aisladas por Departamento, centralizar la toma de decisiones y ganar velocidad operativa. Pasar de decisiones “departamentales” a decisiones “de compañía”
Reducción del Comité de Dirección
- Acción: De 12 a 5 personas
- Objetivo: Acelerar la toma de decisiones, reducir burocracia y hacer la estructura más ejecutiva
Creación de un área de Automatización y Procesos (IT)
- Acción: Nuevo departamento dentro de IT, pero con autonomía
- Objetivo: Dar soporte directo a áreas industriales, implementar mejoras de eficiencia y automatización y aumentar velocidad de ejecución
Reestructuración de Recursos Humanos
- Acción: Se divide en dos áreas Relaciones Laborales y Desarrollo Organizativo (nuevo) clima laboral, conciliación, desarrollo de talento interno
- Objetivo: Retener talento, adaptarse a nuevas demandas del empleado y profesionalizar la gestión de personas. Pone el foco en el “cliente interno”
Incorporación de un Director Industrial
- Acción: Nueva figura externa, de alto nivel
- Objetivo: Incrementar eficiencia, profesionalizar la parte industrial y dar “un salto más” respecto a la estructura anterior.
Unificación de Comercial y Marketing
- Acción: Ambas áreas pasan a depender de una misma dirección
- Objetivo: Alinear mercado, cliente y estrategia. Evitar desconexión entre venta y posicionamiento. Idea clave: quien conoce el mercado debe liderar también el marketing.
