La semana pasada tuvieron lugar en Madrid cuatro reuniones de grupos de trabajo para preparar la nueva estrategia nacional para las frutas y hortalizas. Ya tuvimos la ocasión de hablar de ello y abordamos, entre otros, el papel de las administraciones. Por cierto, en aquella entrega se me olvido subrayar que los controles serían más fáciles si se considera realmente a las OPs como empresas que, por ejemplo, externalizan todo lo que otros pueden hacer mejor y/o más barato, como cualquier otra empresa insisto.
Ahora, me gustaría compartir con ustedes algunas de las verdades que he oído en estos dos días de seminario y que me parecen a menudo verdades como puños:
- Mi principal competidor no es el polaco o el marroquí; es el vecino de al lado con el que libro la “batalla del céntimo” (¡a la baja, por supuesto!)
- A veces las liquidaciones en las OPs son peores porque se han hecho inversiones faraónicas que solo se utilizan unos pocos meses pero que se deben pagar en su totalidad.
- Muchas OPs son hoy demasiado pequeñas y es necesario el aumento del tamaño comercial por fusión, por creación de una AOPs o de un consorcio de ventas. Pero la dimensión óptima (y mínima) debe tener en cuenta las diferencias entre regiones, productos y mercados.
- Desde que se creó el mundo, hay animales pequeños y otros grandes. Todos sobreviven pero con estrategias diferentes.
- La prevención de crisis es aún más importante aún que la gestión de crisis. La firma de contratos a prior y la negociación de planes de campaña son para ello muy útiles. Esto exige que la OP sea capaz de planificar sus producciones en vez de recibir lo que los productores individualmente han tenido la feliz idea de plantar o cultivar
- La primera etapa de la gestión de crisis pasa por la propia OPs: diversidad de cultivos, producciones, temporadas, variedades, clientes, mercados, exportación y mercado nacional.
- La OCM dispone hoy de varios instrumentos que pueden ser muy útiles, dependiendo de las circunstancias: por ejemplo las AOPs por un lado y las interprofesiones por otro.
- El abuso de posición dominante de algunas autoridades de la competencia frena completamente las posibilidades efectivas de prevención y gestión de crisis. Lo que una parte de la administración pide por un lado, otra parte lo persogue por otro.
- Sería deseable una mayor coordinación y convergencia entre las distintas normativas vigentes en las distintas comunidades autónomas y una mayor coordinación de estas con el estado central.
- Cuando hablemos de crisis, hay que diferenciar entre los tsunamis por un lado, en los que el papel de la administración debe ser esencial (embargo ruso, E-coli); las crisis estructurales y las crisis coyunturales.
- Pero también hay que tener cuidado con las seguridades que se dan en caso de crisis. Si España ha sabido ganar cuotas de mercado en los mercados de exportación, si nuestros competidores (marroquís por ejemplo) no se han desarrollado más, es en buena parte por nuestra capacidad de reacción, adaptación y aguante.
- A veces los obstáculos a la gestión de las crisis no están en donde se les espera. Por ejemplo, los vertederos no están capacitados para hacer frente a un volumen importante y concentrado de retiradas.
