Antonio Villafuerte: El sector hortofrutícola español ante un nuevo entorno

España es un líder mundial en la producción y comercio internacional de frutas y hortalizas frescas. Hemos sido capaces de mantener esta posición durante décadas frente a la alta presión de producciones de diversos orígenes, tanto europeos como ajenos a la Unión Europea (UE); y, por ello, debemos sentirnos orgullosos. Ahora bien, una de las cuestiones que más debate viene despertando en los últimos tiempos es la capacidad de nuestro sector hortofrutícola de seguir siendo competitivo a futuro.

La aptitud para competir de un país no radica sólo en sus características competitivas, sino, especialmente, en sus empresas. Las condiciones que proporcionan los estados (agroclimáticas, político-fiscales, legales, económicas, geográficas, estructurales, etc.) pueden suponer tanto ventajas como limitaciones para sus compañías a la hora de competir, pero es en éstas (es decir, en sus directivos) en quienes reside el verdadero talento para diseñar e implementar las estrategias más adecuadas en cada momento, de forma que potencien o corrijan las fortalezas o debilidades del ‘entorno país’.

De esta forma, España ha podido ganar su posición de liderazgo gracias a la capacidad de nuestras empresas de adaptarse a lo largo del tiempo tanto a las características de nuestro país como a la evolución de los mercados.

EVOLUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
En un primer momento, las estrategias se centraron en las ventajas estructurales de España, especialmente en los menores costes de mano de obra frente a los tradicionales productores comunitarios, como Francia. Posteriormente, se añadieron otros factores, como las ventajas que proporcionaban las condiciones agroclimáticas de nuestro país, que permiten ofrecer amplios calendarios de producción junto a una gran variedad de productos hortofrutícolas.

Más recientemente, la estrategia competitiva ha evolucionado hacia la capacidad de proporcionar a los clientes (principalmente, grandes cadenas de alimentación) el producto adecuado en las condiciones que demandan de apariencia, sabor, textura, calibre, envasado, cumplimiento de requisitos de calidad, sostenibilidad medioambiental, social, de seguridad alimentaria, habilidad para realizar previsiones fiables de suministro y cumplirlas, flexibilidad, precios, etc. En la medida en que las empresas han ido avanzando por esas diferentes etapas, la complejidad del negocio ha aumentado, llegando al control y optimización del conjunto de la cadena de valor. No todas las empresas fueron capaces de adaptarse a las exigencias de las diferentes etapas competitivas, algunas se quedaron en el camino; pero las que han sabido hacerlo han conseguido ocupar una posición más sólida en el mercado.

UN ‘NUEVO PARADIGMA’ COMPETITIVO: ESTRATEGIAS PARA SOBREVIVIR Y SEGUIR LIDERANDO
Hoy nos encontramos ante lo que muchos han llamado ‘un nuevo paradigma’ en la mayoría de los sectores empresariales. En el pasado, los cambios se producían de forma bastante paulatina y asimilable, permitiendo a las empresas cierta capacidad de adaptación. Pero, en los momentos actuales, el marco de juego está siendo perturbado radicalmente, debido a una gran volatilidad e incertidumbre.

Podríamos afirmar que las fuerzas que están confluyendo en el sector hortofrutícola amenazan con alterar su fisonomía tal y como la conocemos. Pero, ¿qué fuerzas son estas y cómo están actuando las compañías líderes para hacerles frente?

1. La rivalidad entre productores de diferentes orígenes se está intensificando en un intento de unos (principalmente países en desarrollo) por conquistar los mercados europeos y de otros (sobre todo los grandes productores y exportadores comunitarios) por mantener su posición actual. La geopolítica internacional, aún más compleja en estos momentos, dispone medidas que allanan la entrada de las producciones de ciertos países emergentes en los mercados desarrollados.
Los incrementos de los costes de mano de obra y la escasez de personal en Europa, especialmente en España, conducen al abandono en estas zonas de algunas producciones históricas, como el caso del tomate, en beneficio de otras como Marruecos, Egipto o Turquía. Cada vez más empresas hortofrutícolas europeas deciden aumentar sus intereses en estos países (inversión propia, compras y acuerdos con productores locales) y, de hecho, algunos operadores comunitarios que cuentan ya con un 20% de producción en Marruecos afirman que van a aumentarla en los próximos años, y que, además, se implantarán en otros orígenes como Egipto y Turquía.

2. Las discrepancias legales y administrativas en el seno de la UE relativas a la producción tampoco ayudan. Varias empresas freseras del suroeste español han anunciado que trasladarán buena parte de sus producciones a Portugal ante la prohibición de la desinfección de suelo en nuestro país, a pesar de que estos productos están permitidos tanto en el país vecino como en otros europeos. En este sentido, el concepto de sostenibilidad, tan esencial hoy, conlleva discordancias sin sentido, que pueden poner en peligro a nuestro sector y, además, le hacen perder credibilidad frente a los clientes y consumidores respecto a la validez de lo “realmente sostenible”.

Una de las discrepancias administrativas que más está comenzando a preocupar es el rechazo de la UE a la tecnología CRISPR para la obtención de material vegetal cuando, por ejemplo, en Estados Unidos y, tras el Brexit, también en Reino Unido, está permitida. Algunos lo califican como un nuevo “error histórico”, que impide al sector el acceso a material vegetal de última generación y, por tanto, a productos innovadores. Sin embargo, sí podrán comercializarse libremente en Reino Unido, actualmente, uno de nuestros mayores clientes, aunque producidos por otros.

3. Sigue siendo muy difícil trasladar a los precios del cliente el aumento de los costes, salvo cuando se produce algún episodio de escasez de oferta. Todos los esfuerzos para proteger ‘con uñas y dientes’ la rentabilidad y los márgenes serán pocos. Muchas empresas están apostando por implantar sistemas y tecnologías para controlar más eficazmente los costes y las operaciones, usando más eficientemente el agua y los insumos, así como haciendo más precisas las labores, mejorando las previsiones de cosecha y coordinando los envíos a los clientes. Algunas cooperativas están haciendo un gran avance en la tarea de implicar en estas iniciativas a sus socios, reticentes inicialmente debido a las altas inversiones requeridas y la resistencia al cambio.

«LA ENTRADA DE FONDOS DE INVERSIÓN PERMITIRÁ AVANZAR HACIA LA CONCENTRACIÓN DE LA OFERTA»

Otras empresas están realizando también notables intentos de diferenciación de la oferta, mediante el desarrollo de productos innovadores de alto valor añadido, apoyándolos con la construcción de marcas, un intento tan difícil en Europa como necesario. Se observa en estos últimos tiempos un mayor interés en el conjunto del sector por acceder a nuevos clientes y mercados, por la comunicación y el marketing.

4. La dimensión influye significativamente en la capacidad de abordar este tipo de inversiones, lo que está ampliando aún más la brecha de competitividad entre el pequeño grupo de grandes compañías líderes y la multitud del resto de pequeñas empresas. En un sector tan atomizado durante décadas, la tendencia a la consolidación parece imparable hoy día.

5. La entrada de fondos de capital en los últimos años (lo que algunos han llamado, de forma casi despectiva, la ‘uberización’ de la agricultura) va a acelerar el ritmo de consolidación, especialmente en el sector privado, aunque también están siendo ‘tentadas’ algunas cooperativas. Si bien tiene muchos detractores, quizás esta tendencia permita avanzar más rápidamente hacia la concentración de la oferta, esa ya clásica demanda de muchos expertos del sector.

6. La falta de relevo generacional y el abandono de tierras también influyen en este proceso de consolidación. El sector, salvo honrosas excepciones, no está siendo capaz de atraer talento joven. Este es vital para profesionalizar y dinamizar las explotaciones y adoptar innovaciones, formándose y realizando las inversiones necesarias. Varias empresas están desarrollando sus propios planes de formación e incentivos orientados a la atracción de jóvenes de diferentes orígenes.
Ante estas tendencias del entorno, muchos piden a los gobiernos que implementen reformas estructurales que protejan el sector y las empresas. Sin duda, este sector requiere muchas reformas, aunque algunas, quizás las más necesarias, son más profundas que aquellas más demandadas. Sin embargo, parece poco realista y altamente arriesgado limitarnos a esperar esas reformas y que éstas sean realmente útiles.

Por tanto, para afrontar este nuevo entorno que se está configurando, además de pedir reformas, debemos actuar como lo que hemos demostrado ser: empresas líderes, concretando cuanto antes qué cambios vamos a hacer, qué nuevas actuaciones vamos a desarrollar y qué deberíamos mantener. Muchas empresas de nuestro entorno ya están abriendo camino. Sigamos su senda.

6 ESTRATEGIAS PARA EL NUEVO ENTORNO

1. Protección de la rentabilidad y los márgenes.
2. Tecnología y digitalización orientadas a la eficacia y eficiencia.
3. Nuevos mercados y zonas de producción.
4. Diferenciación vía innovación, marca y comunicación.
5. Atracción de talento joven con formación e incentivos.
6. Adquirir dimensión: compras, fusiones, colaboración y alianzas.