El modelo Almería explicado a través de sus estrategias

La respuesta corta a esta pregunta es gracias a una enorme flexibilidad y capacidad de adaptación. Pero el modelo como tal ha ido creciendo en dimensión, no solo en toneladas producidas y comercializadas, que también, sino en términos de ampliación de las actividades relacionadas con el modelo, lo que lo vuelve cada vez más complejo, grande y casi que, por definición, menos flexible. Por ello, tal vez habría que profundizar en las razones por las que el modelo cuenta con tanta flexibilidad y capacidad de cambio. Es lo que intentaremos hacer a lo largo de los siguientes párrafos.

Como veremos, el modelo, o más bien las empresas que lo integran –que son los sujetos activos que toman las decisiones–, han ido optando mayoritariamente por una serie de estrategias que lo han traído hasta aquí. Adelantándome a las conclusiones, a mi modo de ver, hay tres estrategias que han venido funcionando desde el principio y que podrían contribuir a explicar su vigencia: la cooperación, la internacionalización y la innovación. Estas estrategias motoras han actuado en ocasiones como catalizadoras unas de las otras y han sido capaces de poner en marcha círculos virtuosos que han dotado de mucha inercia al sector.

Pero volvamos al principio. Los mercados agrarios, por desgracia, mantienen a largo plazo una doble tendencia. De un lado, hacia la reducción de los precios, motivada por el aumento constante de la oferta (véase el gráfico); de otro, hacia el incremento de los costes de producción. Esta realidad da origen a un efecto de «tijera» sobre los márgenes de las explotaciones. La forma de enfrentar este efecto es sencilla de contar, pero también muy difícil de implementar. O bien se incrementan los ingresos –se puede aumentar el precio unitario o la cantidad vendida o ambas cosas–; o bien se reducen los costes –mejorando los rendimientos físicos o reduciendo los precios de los insumos–; o se logran las dos cosas a la vez. Es decir, se trata de provocar la ruptura temporal de las tendencias a largo comentadas para así seguir manteniendo un margen que haga rentable la actividad.

Por otro lado, el espacio geográfico sobre el que se construye el modelo, lo definía muy bien Gerald Brenan en Al sur de Granada, cuando escribía: «Al llegar a la carretera de la costa la visión que se me ofrecía era muy deprimente. Durante unos veinticinco kilómetros la ruta discurría en una línea perfectamente recta a través del desierto pedregoso, sin que se pudiera ver ni una casa ni un árbol en el camino en todo lo que abarcaba mi vista. Este desierto es conocido por el Campo de Dalías. Cuando lo vi por primera vez podía ser el Desierto de Sinaí».Es decir, poca población y tierra poco amable para el cultivo en la zona del primer desarrollo del modelo, a lo que se sumaba un intenso proceso de éxodo migratorio que solo se logró frenar hacia 1980.

La razón última de esta migración estaba en la pobreza. En 1955 la renta per cápita de la provincia se situaba en el último lugar del ranking nacional, una situación aderezada con todos los añadidos tradicionales tales como un escaso nivel educativo y poco capital financiero. Los tiempos del anterior boom económico vinculado a la exportación de la uva, quedaban ya muy atrás y la esperanza de que la naranja pudiera reencarnarlos se vieron pronto frustradas. A favor del modelo jugaban, no obstante, algunos factores, tales como la necesidad nacional de divisas para financiar la renovación industrial iniciada en 1959 con el Plan de Estabilización; un clima muy favorable para el cultivo de hortalizas, y la disponibilidad de agua subterránea a la que se pudo acceder gracias a la acción inicial del Instituto Nacional de Colonización. Es importante resaltar la labor de este organismo, porque no solo puso en regadío, ordenó el territorio, construyó viviendas, parceló y repartió la tierra entre los primeros agricultores del modelo, sino que ayudó a definir alguno de los sus rasgos definitorios de este, como es la presencia de técnicos en el campo colaborando estrechamente con los agricultores.

Más hectáreas, más producción

Inicialmente, las diferencias de ingresos y beneficios que suponía la agricultura intensiva sobre la convencional contribuyeron a que, poco a poco, más y más agricultores se sumaran al nuevo modelo, haciéndolo crecer en superficie. No hay aquí una estrategia consciente propiamente dicha, ya que es el resultado de las decisiones individuales de miles de pequeños agricultores.
Los productos de esta nueva agricultura tenían un mayor valor en los mercados, y las condiciones de cultivo locales permitían obtenerlos con unos rendimientos y precocidad mayores que en los sistemas tradicionales.

El aumento de la superficie en un espacio geográfico relativamente pequeño permitió, a partir de un determinado momento, que algunos de los centros de producción de insumos para esta agricultura comenzaran a ubicarse en su entorno, buscando minimizar los costes de distribución. Así, el modelo incorporó desde muy pronto un tejido de industrias y empresas de servicios auxiliares que, con el paso de los años, nos permitió hablar no ya de la agricultura intensiva sino de un clúster, un sistema productivo local o un distrito agroindustrial en torno a ella.

La tendencia al crecimiento de la superficie total de cultivo ha sido constante a lo largo de toda la historia del modelo, con la única excepción de la década del 2000 durante la cual dicha expansión se contuvo. Las razones que están detrás de aquel estancamiento son variadas, aunque podemos señalar que este periodo es coincidente con el momento de mayor relevancia de la construcción en la provincia, con retornos sobre la inversión de dos dígitos y captando, por tanto, el interés de los inversores. Así, se destinaron a la edificación de viviendas capitales que, en otras condiciones, habrían recalado en la agricultura. Pero también pasó con el capital humano, atraído por las altas retribuciones del ámbito inmobiliario. Por otra parte, la potencial edificabilidad de muchas de las parcelas de producción provocó que sus propietarios comenzaran a verlas como un vehículo de inversión más financiero que real. Posiblemente también el crecimiento de las hectáreas se vio frenado por la indisponibilidad de dotaciones de agua para riego, la cual solo fue vencida tras la entrada en producción de las desaladoras, principalmente la de Carboneras. Pasados los años de la burbuja inmobiliaria, se recuperó el crecimiento de la superficie cultivada, con una pendiente, además, muy similar a la de los años 90 del pasado siglo.

Redimensión de las explotaciones

La pequeña dimensión de las explotaciones hortofrutícolas del modelo Almería venía condicionada por dos factores: la escasez de mano de obra y las necesidades de inversión –la agricultura de invernadero es intensiva en trabajo y capital–, así que el modelo se alumbró a base de explotaciones de carácter familiar que no superaban la hectárea de media –los colonos favorecidos por el INC obtenían alrededor de 3,5 ha–.

Hoy, la dimensión media se sitúa ya en las 2,6 ha (estamos a la espera de la publicación del Censo Agrario y de un nuevo análisis del campo realizado por IFAPA y la Fundación Cajamar para comprobar si esta estrategia se mantiene). Este crecimiento de la dimensión es una estrategia llevada a cabo a nivel de explotación individual y es una de las que van dirigidas directamente a luchar contra el efecto tijera del que hablábamos al principio. Se trata, por un lado, de alcanzar economías de escala que permitan reducir el coste unitario de los productos y, por otro, de aumentar o mantener los ingresos reales por hectárea.

El paulatino incremento de la dimensión se vio favorecido desde finales de los años 80 también por la entrada de mano de obra a la provincia y por los cambios en las preferencias de los propios agricultores, que comenzaron a valorar la mejora de la educación y calidad de vida de sus familias una vez superados los niveles de pobreza de las fases iniciales. El campo almeriense está hoy claramente asalarizado y cuenta cada vez con un mayor número de explotaciones de más de 20 ha.

Una de las consecuencias de esta tendencia es la posibilidad de abordar la comercialización de forma individual, a través de contratos con las cadenas de distribución minoristas, una circunstancia que era extraña en nuestro modelo hasta hace pocos años.

Nuevos mercados

Otra forma de luchar contra la tijera de los precios y costes es buscar nuevos mercados en los que el precio percibido sea mayor. Esta estrategia se ha llevado a cabo en dos sentidos. Por un lado, se fueron buscando nuevas ventanas temporales en las que los productos pudieran entrar sin competencia o con la menor competencia posible y, por otro lado, se apostó de manera decidida por los mercados internacionales, especialmente los europeos.

La primera de la patas de la estrategia estaba limitada por los calendarios de producción de las hortalizas de calle tanto españolas como extranjeras y, por tanto, tenía fecha de caducidad, una vez cubiertos todos los huecos. Actualmente tenemos producción prácticamente durante todo el año, aunque la mayor parte se obtiene entre octubre y junio.

La segunda pata se vio favorecida por nuestra cercanía al Mercado Común y el interés del Gobierno por captar divisas con las que modernizar el tejido industrial. La agricultura parecía la mejor opción para obtenerlas. A partir de 1986, además, España pasó a formar parte del club comercial europeo, aunque nuestros productos debieron enfrentarse entonces a un mecanismo compensatorio de adhesión que se debía prolongar durante 10 años de periodo transitorio. Afortunadamente, la entrada en vigor del Acta Única el 1 de enero de 1993 adelantó a esa fecha la eliminación de cualquier tipo de barrera, dando lugar a una expansión
conjunta de las exportaciones, de la producción y del peso de las primeras sobre las segundas.

Las posteriores ampliaciones de la hoy Unión Europea hacia el centro y el este del continente vinieron a favorecer el mantenimiento de la estrategia.

No obstante, atendiendo al gráfico que se acompaña, el esfuerzo no ha sido homogéneo a lo largo del tiempo. Inicialmente los avances fueron lentos; no se superó el 10 % de producción exportada hasta 1982. Llegar al 50 % nos llevó diecisiete años (1999), a un ritmo de crecimiento de más de dos puntos porcentuales por año. La década del 2000, como sucedió con la superficie, fue un periodo de estabilidad. Pero la llegada de la crisis financiera del 2009 espabiló nuevamente al sector que, ante la debilidad extrema de la demanda interna, redobló los esfuerzos de internacionalización, llegando al actual 80 % en solo diez años más.

Parece obvio que la implementación de esta estrategia ha permitido los incrementos de producción registrados desde los años 90 del siglo pasado. Sin la capacidad de absorción de los mercados europeos hubiera sido imposible que el modelo alcanzase su actual dimensión.

Cooperación

El desierto descrito por Brenan se fue poblando rápidamente, aunque en las fases iniciales, los agricultores o, más exactamente, las familias de agricultores se vieron obligadas a cooperar entre ellas para la realización de algunas labores que requerían una mayor cantidad de mano de obra. Las limitaciones demográficas y económicas de los primeros tiempos generaron una
serie de relaciones de colaboración entre vecinos o amigos (un ejemplo es la figura del “tornapeón”). Este tipo de relaciones de colaboración no solo solventan un problema puntual de falta de mano de obra, sino que crean relaciones de confianza entre los agentes, un capital social relacional que se puede poner en valor en diferentes circunstancias.

Cuando los agricultores comenzaron a organizarse en sociedades cooperativas para ganar volumen de compra en la adquisición de insumos o para llevar sus productos a los mercados exteriores, se generó un nuevo nivel de cooperación, en el que se pasó del intercambio de favores a emprender negocios de diversa naturaleza de manera conjunta.

Otro nivel adicional se obtuvo cuando a partir de 1977 las empresas exportadoras, muchas de ellas cooperativas, se unieron a Coexphal para defender sus intereses comunes ante las administraciones y la sociedad, pero también para algo tan pragmático como ponerse de acuerdo para no hacer saltar los sistemas de protección que Europa había creado para controlar nuestras exportaciones. Posiblemente ese patrimonio creciente de capital relacional sea el que explique que algunas de las necesidades del sector, como el análisis de muestras en origen o la certificación, se hayan resuelto a través de esta asociación y no con la creación de alternativas de diferente origen.

La estrategia de cooperación no significa que no haya competencia, o que no se produzcan enfrentamientos entre personas, empresas o incluso organizaciones (llegó a haber tres asociaciones diferentes defendiendo los intereses del sector). Significa que, en líneas generales, el sector ha sido capaz de tejer relaciones que han permitido superar situaciones de
estrangulamiento o de bloqueo a lo largo de la historia del modelo.

Innovación intensiva

La propia naturaleza del modelo, su origen y su primer desarrollo explican, por un lado, la elevada presencia de técnicos especializados en el campo y, por otro, la relativamente baja aversión a la innovación de los agricultores de la provincia. No en vano. La puesta en marcha del modelo coincide con la generalización de sus dos primeras innovaciones: la técnica del
enarenado y el invernadero. Lo cierto es que una de las formas que tiene el modelo de compensar el estrechamiento de los márgenes es mediante el aumento de los rendimientos.

Es decir, obteniendo más kilos con la utilización de menos recursos, reduciendo así el coste unitario de los productos.

La forma de lograr este objetivo ha sido muy diversa, pero la base de todas estas fórmulas es lo que conocemos como innovación. De hecho, no sería un disparate afirmar que nuestra agricultura no solo es intensiva en mano de obra y capital sino también en innovación. Hemos innovado en el producto, buscando siempre adaptarnos lo antes y lo mejor posible a las demandas del mercado, con variedades que respondieran a esas necesidades: ayer mayor durabilidad, hoy mayor sabor. Hemos innovado en las estructuras de los invernaderos, en los sistemas de riego, en el sustrato, en los manejos. Hemos pasado de una agricultura basada en la química a otra centrada en el control biológico. Y seguimos innovando, con nuevos sistemas de fortalecimiento de las plantas, con un mejor tratamiento de la biota de nuestros suelos… El modelo ha mutado constantemente para seguir vivo.

Si nos fijamos en la serie de los rendimientos podemos ver que estos mantienen una tendencia creciente desde el inicio, interrumpiéndose la tendencia en los últimos años. Hay una fase de crecimiento bastante intensa que coincide con el periodo de apertura progresiva de los mercados europeos a nuestras producciones. A partir de 2012, sin embargo, parece que los rendimientos hayan entrado en una fase de decrecimiento que podría poner en peligro el proceso de recrecimiento de márgenes comerciales.

La explicación a este comportamiento estaría en el cambio de paradigma en torno a sistemas de producción más sostenibles desde el punto de vista medioambiental y al cambio hacia variedades de menor calibre, pero de un precio unitario mayor –los rendimientos los medimos en términos de kilos por ha–.

Círculos virtuosos

A lo largo de las páginas anteriores hemos intentado explicar el comportamiento del modelo Almería de agricultura protegida en base al comportamiento estratégico de los agentes a diversos niveles. Solo nos queda señalar que algunas de las opciones estratégicas generan sendas de dependencia que implican impulsos cruzados entre ellas y el surgimiento de círculos
virtuosos. Por ejemplo, la innovación constante ha permitido que sigan surgiendo nuevas actividades que se terminan incorporando al clúster, como es el caso de los bioplaguicidas y biofortificantes o la digitalización en los últimos años. Pero también está contribuyendo a que cada vez más profesionales de elevada cualificación confluyan en el territorio, aumentando la
probabilidad del nacimiento de ulteriores innovaciones.

Lo mismo sucede con la cooperación. La red de relaciones facilita que las empresas encuentren espacios de colaboración que contribuyen a acelerar la innovación y que, al mismo tiempo, muestra los beneficios de este tipo de comportamientos, alimentando a futuro nuevas posibilidades de acción conjunta.

Finalmente, la internacionalización fue una fuente de inspiración para el modelo. Ir a los mercados de destino permitió mejorar la información disponible sobre el comportamiento del mercado y contribuyó a la innovación tanto de productos como de procesos que se dio en las fases iniciales. La propia internacionalización, además, fue fruto de la cooperación entre agricultores, lo que sin duda ha marcado el carácter del modelo con una impronta difícil de obviar.

Las semillas del futuro

Hoy, el sector se encuentra en un momento incierto. Los costes de producción están repuntando con fuerza. Algunos de los incrementos parecen tener una base coyuntural, como el de algunas materias primas, pero otros tienen un comportamiento claramente estructural, como el de la mano de obra. No es la primera vez que el modelo se enfrenta a una situación tan complicada como esta; hemos estado ya muchas veces al borde del precipicio.

Solo hay que mirar por el retrovisor con un poco de atención para descubrir las principales estrategias que nos han permitido seguir en la brecha durante seis décadas, y que nos pueden ayudar a permanecer en ella dentro de otras seis: la internacionalización, la cooperación y la innovación.