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Francisco Sánchez (Onubafruit): “Estoy cansado de que se menosprecie a las cooperativas”

El modelo cooperativista ha permitido a Onubafruit liderar el sector de las berries a nivel nacional y, precisamente por ello, su gerente, Francisco Sánchez, lo defiende a capa y espada. Con él hablamos del pasado, el presente y sobre todo el futuro de esta cooperativa de segundo grado que sigue evolucionando sin renunciar a su esencia.

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Onubafruit

Una entrevista con Francisco Sánchez, gerente de Onubafruit, nunca estará exenta de polémica, y esta no iba a ser menos. Con la contundencia que le caracteriza, defiende a ultranza su proyecto y el de los 1.000 agricultores que conforman su masa social. “Sin ellos no hay nada”, afirma tajante en las siguientes líneas. Y porque este proyecto se debe a sus socios, mejorar su rentabilidad es, campaña tras campaña, su único objetivo.

Lamenta el desprecio de muchos a un modelo que, en su caso, ha permitido a las cooperativas que lo integran crecer un 500% desde 2009 y, una vez más, con dureza, afirma que “quien no comparta esta filosofía nunca estará con nosotros”, es más, “no vamos a admitir una reducción del número de socios, sino todo lo contrario, pensamos ser muchos más”.

Onubafruit es líder indiscutible en el sector español de las berries. ¿Cuál ha sido su hoja de ruta hasta alcanzar esta posición?
Como en cualquier otro proceso de unión, cuando se constituyó Onubafruit, las bases sociales eran un tanto reacias. Sin embargo, desde el principio, tuvimos claro nuestro objetivo: eliminar intermediarios y llegar directamente a la gran distribución. Entonces, teníamos un monocultivo, la fresa, si bien actualmente eso ha cambiado y, si de algo estoy seguro, es de que tendremos que seguir cambiando y evolucionando. Y es que, tratándose de frutas y hortalizas, cinco años son un mundo.

Nuestro modelo de negocio siempre se ha basado, y seguirá haciéndolo, en los agricultores y en conseguir un equilibrio adecuado entre cantidad, calidad y precio. Esto, que se dice pronto, no se consigue tan rápido como parece. Hemos tenido que adaptarnos a muchos cambios y, es más, yo diría que somos los que hemos provocado esos cambios. Lo mismo ha ocurrido, por ejemplo, con la distribución, los grandes discount de hace años ya no lo son y han aparecido nuevas cadenas con este formato.

Ha comentado en reiteradas ocasiones que su masa social es lo que les hace fuertes, ¿en qué sentido?
A diferencia de quienes opinan que ser una cooperativa es un defecto, nosotros creemos que sin agricultores no hay nada. Es más, incluso algunos supermercados me dicen que da miedo tener tantos socios, a lo que yo les contesto que a mí me da más miedo no tenerlos. Si no fuese por ellos, agrupados en cooperativas de primer o segundo grado, como es el caso de Onubafruit, la gran distribución, por ejemplo, necesitaría muchísimos proveedores. Es cierto que no es fácil cohesionarlos, pero también lo es que, sin ellos, no sobreviviríamos a situaciones de crisis. Quien no comparta esta filosofía nunca estará con nosotros.

¿Qué le sugiere la palabra cooperar en el sector de las berries?
Fíjese si me sugiere cosas que somos una cooperativa de segundo grado y eso es, precisamente, lo que hacemos, cooperar. Por muy manida que sea, nosotros llevamos a la práctica la frase de ‘la unión hace la fuerza’; si esa unión es efectiva y tiene un camino común, entonces eres fuerte. Para Onubafruit, sin cooperación no hay futuro.

¿Cómo logran mantener, año tras año, su posición de liderazgo?
Una posición de liderazgo como la nuestra no es fácil de mantener, pero tampoco lo es sobrevivir sin ser líderes para una empresa con una producción tan elevada. Somos los mayores productores de berries de Huelva y posiblemente quienes más producción propia comercializan en Europa. Además, ocupamos el segundo puesto en la producción de fresa, lideramos el arándano y la frambuesa y no creo que haya nadie que comercialice un porcentaje más alto que nosotros de forma directa con el supermercado. Buena parte de este éxito está en la producción de variedades propias y, en un futuro, en las sorpresas que están por venir.

¿Cree acertado basar sus objetivos empresariales en reducir los costes?
Ninguna estrategia empresarial se puede basar solo en reducir los costes y mucho menos cuando hay factores como, por ejemplo, la subida del Salario Mínimo Interprofesional, que no dependen de nosotros. En nuestro caso, intentaremos repercutirlo en el precio final del producto. Luego, si me pregunta si debo bajar mis costes para ser más rentable, le diría que no. Yo solo me planteo tener una relación más directa con los supermercados, alcanzar un consenso y llegar a acuerdos.

Entonces, ¿a qué se refiere cuando habla de rentabilizar su producción?
Para nosotros es que nuestros socios ganen dinero, que ingresen más de lo que gastan. Obviamente, los amplios márgenes de beneficios de hace años han pasado a la historia, pero no por ello desistimos en nuestro empeño. Hace poco he oído a una empresa decir que va bien, pero sus agricultores mal; nosotros nunca vamos a decir eso porque no concebimos que pueda ocurrir. Si al agricultor le va mal, a nosotros también.

El sector de las berries es puntero en tecnología e innovación, pero tiene una asignatura pendiente, su relación con los mercados, ¿cree que es la causante de las malas campañas?
Para nada. En primer lugar, creo que la relación con el mercado, al menos por nuestra parte, es buena y, es más, considero una falta de responsabilidad culparlo de nuestros males. En las malas campañas influyen muchos factores, a veces sembramos más de lo aconsejable, la mayoría de las veces es por una evidente falta de profesionalidad y, bueno, alguna culpa tiene también la gran distribución por su poca personalidad, se fija siempre en el otro, y ese es un gran defecto.

¿Cuentan los consejos rectores de las cooperativas con el protagonismo que deben?
Estoy cansado de que siempre se menosprecie a las cooperativas, parece que somos las culpables de todo. Los consejos rectores son a las cooperativas lo que los consejos de administración a la empresa privada y tienen el mismo poder para controlar todos los procedimientos. Quien crea que los consejos rectores no tienen poder suficiente no sabe lo que es una cooperativa. Se dicen tantas bobadas en este sentido que no voy a perder el tiempo en eso.

¿Qué lugar ocupa el consumidor dentro de su modelo de negocio?
Poco. Se habla mucho de él, sin embargo, yo creo que está muy influenciado por lo que se pone en el lineal; en mi opinión, no creo que decida mucho. Evidentemente, sin el consumidor no tendríamos negocio, pero no creo que lidere los cambios del sector por encima de la distribución. Es cierto que hay una opinión pública, una conciencia social que ha sacado a la luz temas como los plásticos, el uso eficiente del agua, los fitosanitarios… y son tendencias que estamos obligados a asumir.

Y hablando de tendencias, lo saludable está de moda.
Eso es cierto, pero también que más del 40% de los millennials abusan de la comida rápida. Aun así, tengo que reconocer que las frutas y hortalizas nunca han sido tan valoradas por el consumidor como ahora y, gracias a ello, tenemos una gran oportunidad. Los frutos rojos son alimentos que reúnen una serie de características que los hacen muy saludables y tenemos que aprovechar esta situación para hacer bien las cosas.

Llegados a este punto, ¿cómo ve la situación del sector?
Complicada, pero la de Onubafruit la veo bien clara. Obviamente, debemos seguir adaptándonos a los cambios, pero sin dejar de ser nosotros mismos. Tenemos que mantenernos fuertes, reivindicar lo que somos, una cooperativa de segundo grado. Y a su vez, debemos dar respuesta las nuevas tendencias, si no lo hiciéramos, seríamos unos estúpidos. El mercado de las frutas y hortalizas, en general, es muy infiel, los únicos fieles somos nosotros. Antes se veía a las cooperativas como los tontos del pueblo, pero hoy se ha demostrado que de tontos no tenemos nada.

¿Cuáles son sus objetivos para este año 2020?
Nuestro objetivo volverá a ser el mismo: aumentar la rentabilidad de nuestros agricultores. Para ello, tendremos que oír y mirar, de modo que podamos adaptarnos a los nuevos tiempos. A diferencia de otras cooperativas españolas que basan su expansión en ofrecer una gama cada vez más amplia de productos, nosotros apostamos por integrar productos de la misma familia. Aunque estos modelos de crecimiento son muy respetables, para mí son un error y, de hecho, es algo que no vamos a hacer nunca.

Entonces, ¿cuál es su modelo de crecimiento?
Creceremos a medida que lo hagan nuestras bases. Desde 2009, nuestras cooperativas socias han crecido más de un 500% y siguen haciéndolo a doble dígito cada año. Pero si un año no crecemos, no pasa nada. Para Onubafruit, es mejor hacerlo con la misma filosofía dentro de las bases que horizontalmente, ya que una mala integración podría desestabilizarnos.

 

SALIDA DE FRESHUELVA
“Irse de un sitio nunca es agradable”
Onubafruit decidió abandonar Freshuelva hace apenas unos meses, una decisión de la que Francisco Sánchez afirma no sentirse orgulloso, pero que considera apropiada en un momento de “discrepancias” con la forma de actuar de sus dirigentes. “Creemos que cualquier proyecto de unión es positivo, otra cosa es que quienes los dirigimos estemos acertados o no”, apunta. De hecho, seguirán participando de forma activa en Interfresa porque “creemos que las interprofesionales tienen futuro y el poder político necesario para tomar decisiones en determinados momentos”. Asimismo, como cooperativa de segundo grado, ponen en valor la importancia de pertenecer a organizaciones como Cooperativas Agro-Alimentarias.

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