Enrique de los Ríos (Unica): “Debemos poner el ego en modo avión”

Hace poco más de diez años, “Unica era el sueño de varias cooperativas”, como recuerda su director general, Enrique de los Ríos, que se sumó al proyecto poco después de su creación. Hoy es el primer exportador de hortalizas de España, con una facturación cercana a los 400 millones de euros, y esta campaña prevé alcanzar los 500 millones de kilos. En este crecimiento exponencial ha sido clave una estrategia empresarial bien definida desde sus inicios y que De los Ríos resume de forma muy sencilla: “La unión hace la fuerza”. Este es el pilar sobre el que han construido un modelo de negocio basado en la transparencia, el trabajo en equipo, la humildad y que tiene el crecimiento en su ADN. Y porque creen en ello firmemente, cuentan, incluso, con un Departamento de Incorporaciones que gestiona la entrada de nuevos socios y les facilita el “kit de bienvenida”, un exhaustivo protocolo redactado a partir de esta cultura de empresa.

Integrarse en Unica no es fácil, “puede que durante su fase de adaptación más de uno se arrepienta de haberlo decidido”, sin embargo, una vez completado el proceso –desde el punto de vista de la gestión operativa, comercial…-, “se preguntarán por qué no lo han hecho antes”. Y no sólo porque su potencial comercial se multiplique por 20, sino también por la filosofía de empresa que impregna el día a día de esta cooperativa de segundo grado en la que “todos somos prescriptores de nuestro crecimiento, ya que creemos firmemente que la unión hace la fuerza”. Y De Los Ríos habla de unión en el más amplio sentido de la palabra y la entiende no solo como integración, sino como colaboración a distintas escalas y en diferentes parcelas dentro del sector hortofrutícola. Hablamos con él sobre esta visión colaborativa y le pedimos, entre otras cosas, que arroje luz sobre el futuro de Unica.

¿Cómo ve el sector y a Unica hoy día?
Hay mucho lobo solitario, mucha gente que sabe de todo, que se ha forjado a sí misma… Yo creo que este tipo de filosofía morirá antes que cooperar. Sin embargo, hoy día la cooperación, la alianza, el ser grande… son valores fundamentales. Almería parece el centro del mundo, pero vas a Murcia y es lo mismo, también en Valencia. Todos pensamos que somos el centro, pero ese es un discurso obsoleto, los retos que tenemos requieren que el murcianismo, el almeriensismo, el andalucismo… pasen a mejor vida. Tú debes tener tu historia, tus raíces, pero eso no te debe impedir tener alas, es decir, cooperar para afrontar los retos que tienes que conseguir. Y eso sí que en Unica se tenía claro desde el principio. De hecho, nosotros mismos nos integramos en el Grupo AN y somos su división de frescos.

Tenemos una cultura de empresa que llega a todas nuestras cooperativas y que tiene como primer valor la transparencia. Cualquier gerente de Unica lo ve todo, a quién se le vende, si tiene comisión, cuánto se ha vendido… En otras organizaciones similares, las cooperativas de base no tienen acceso a esa información, liquidan un precio, pero no participan. A continuación se encuentran el trabajo en equipo, la humildad, el crecimiento, que está en nuestro ADN y del que todos, desde los gerentes a los técnicos, somos prescriptores porque estamos convencidos de que la unión hace la fuerza. Todos estos principios han hecho posible que cualquier reto, ya sea un mal año o un cambio de estrategia importante, no se vea como un freno.

¿Y qué papel juega el consumidor dentro de este modelo de negocio?
Actualmente estamos virando de un modelo orientado a la satisfacción del distribuidor a otro que, además de eso, busca satisfacer al consumidor. Para ello, estamos atentos a la evolución de las redes sociales en Europa en tiempo real, qué piensa la gente sobre el plástico, si son vegetarianos, cómo evoluciona el mercado ecológico en Europa… Para poder servir a tu cliente tienes que conocer al consumidor final y las redes sociales son muy útiles en este sentido, al igual que han empoderado al consumidor lo han hecho también con nosotros, permitiéndonos conocer sus demandas. Le queremos hacer un escáner cerebral al consumidor para saber qué tiene en la cabeza; si considera que el bio es mejor, vamos a darle bio, pero vamos a lanzarle un mensaje sencillo, que le impulse a hacer algo rápidamente. A veces nos enredamos nosotros mismos con el mensaje, tratamos de explicarle muchas cosas, enseñarle nuestro modelo, y eso no le importa.

¿El hecho de ser un gigante dentro del sector les hace menos sensibles a las crisis?
Evidentemente, todos nadamos en la misma pecera, pero si Unica, por poner un ejemplo, es un proveedor representativo en Europa de un grupo de productos clave, es más difícil prescindir de nosotros en caso de crisis de precios que, por ejemplo, de alguien más pequeño que les aporta menos valor. Además, tenemos al agricultor más vinculado a la cooperativa que alguien más pequeño, una empresa privada, un fondo de inversión o una alhóndiga, de modo que, en tiempos de crisis, cuando hay que estar todos a una, siendo grandes, estando unidos y con agilidad es más fácil superar la adversidad y afrontar los retos.

Liderazgo, marketing o cooperación son, según ha comentado en muchas ocasiones, algunas de las asignaturas pendientes del sector. ¿Son temas ya superados en Única?
Nosotros veíamos dos modos de intentar crecer y uno de ellos era organizar el sector desde dentro. Para lograrlo, nos sentamos con asociaciones y tratamos de convencer a las personas de que tienen que adoptar modelos de integración, pero nuestro éxito es limitado porque el sector está lleno de lobos solitarios que solo quieren ver qué cartas le enseña el otro para poder usarlas. Luego, para hacer cosas a nivel de cooperación aún falta mucho, es más, yo creo que esos lobos solitarios morirán antes que cooperar, porque va en su naturaleza, y entonces, nos llevarán por delante Marruecos, Turquía… Por eso nosotros decidimos emprender nuestro camino.

¿Qué tendría que cambiar para acabar con esos lobos solitarios?
En primer lugar, los consejos rectores de las cooperativas se deberían empoderar y determinar si están siguiendo una buena estrategia o no, si su gerente lo está haciendo bien o no, si deben afrontar estrategias de integración… Que no sean pastoreados por nadie. En el caso de las empresas privadas, a veces cuesta aún más; cuando les va bien, no hay problema y, cuando les va mal, buscan un fondo de inversiones y ya está. Pero colaborar y crear alianzas para generar valor para el socio cuesta más.

Hablemos ahora de promoción. ¿Por qué es tan difícil en este sector?
A día de hoy, el sector está gobernado en muchas ocasiones por gerentes de perfil muy financiero que desconocen el marketing y lo ven como un coste. Hay que abandonar esta visión clásica, poner el marketing en valor y ser conscientes de que con él vamos a ganar más que sin él. Pero vamos a hacerlo nuevo, diferente. En este análisis estratégico ya no entran solo los medios tradicionales, sino las redes sociales, eventos, prescripción, tenemos que estar en la cabeza del consumidor, saber qué quiere, dónde compra…

La marca es importante…
O no. El hecho de que tengas una marca no quiere decir necesariamente que logres un mejor posicionamiento. Esto es complejo. ¿Qué es una marca?, ¿cómo funcionan?, ¿cómo de efectivas son las que tenemos?, ¿cuánto hay que invertir y cuándo se le ve el rendimiento? Lo único que importa es que el cliente te prefiera a ti frente a la competencia de tu producto, que puede ser el Bollicao o la cooperativa de al lado. Si la marca lo consigue, estupendo, pero en general hay más herramientas además de la marca que han de ponerse en juego.

Pero las hay que funcionan, como Kumato o Palermo.
Eso es diferente, son marcas colaborativas. Yo prefiero una variedad y una marca colaborativa que una en exclusiva de una variedad porque sé que tengo más éxito aliado con un competidor que solo. En estos casos, mi competencia, por así decirlo, se anula y maximizo la rentabilidad del agricultor, que gana más colaborando que compitiendo. Además, el marketing también tiene que girar en torno a intangibles que no se pueden detectar en una cata a ciegas y ese es aún un terreno por explorar.

¿Cómo ve a Unica en 10 años?
Queremos alcanzar los 1.000 millones en tres años siendo parte de Grupo AN, que a su vez seguirá creciendo, y queremos ser capaces de afrontar los retos que vengan. Nuestro modelo anterior se basaba en cultivar tomates y venderlos, pero ahora el mundo ha cambiado y nos han puesto encima el foco de la sostenibilidad. Pues bien, nuestro producto es el más sostenible del mundo, es beneficioso para la salud… ¡tenemos gloria bendita! Ahora debemos aprovechar la situación y, con una estrategia clara y el marketing, convencer a organizaciones y consumidores. Hay un camino para lograrlo, el asociacionismo, pero si nos convertimos en jugadores de póker iremos al ritmo del más lento.

El negocio está en un momento fenomenal, el verde vive un momento dulce y contamos con viento de cola. Hay muy pocos sectores que puedan decir que son líderes en exportación y que su producto es sano. Nuestros retos son el marketing, la creación de estrategias y el liderazgo, pero si somos capaces de integrar la cooperación entre nosotros, de poner el ego en modo avión, nadie podrá parar esto. De lo contrario, si seguimos jugando al póker con diferentes endogamias locales o nacionales, el futuro nos triturará.